228 / 285
227
dı. Erhan Öner’e göre Tekfen, özellikle
Ortadoğu’da kazandığı tecrübeden ötürü
bu coğrafyadaki riskleri analiz etmeyi çok
iyi öğrenmişti. Ancak tümüyle farklı olan
Alman mevzuatı, çalışanlara sağlanan hak-
lar ve işten eleman çıkartılması gibi konu-
larda çok katı kurallarla Tekfen’in elini
kolunu bağlamıştı. Toplu işten çıkarmalar
için idareye önceden verilen sosyal plan-
larda değişiklik yapılması ve bu değişiklik-
lerin işçi sendikaları tarafından onaylan-
ması gerekiyordu. Acil durumlarda işçilere
fazla mesai yaptırmak ya da izinlerini kal-
dırmak çok güçtü. Ayrıca verimli çalışma
disiplinine sahip olmayan ve maliyeti çok
yüksek olan kalabalık Alman işçilerinin sa-
yıca azaltılması yönündeki her girişim, ka-
tı bir direnişle karşılaşıyordu. Daha önceki
sistemde işten çıkarma diye bir kavram
olmadığından, Ülkü Tatlıdil’e göre işten
çıkarılan insanlara bunu anlatmakta dahi
büyük zorluk çekiliyordu:
Doğu Almanya’yı Almanya olarak gördü
Tekfen. Aslında Doğu Almanya, bizim bil-
diğimiz Almanya değildi. Tekfen’in bunu
bilme şansı yoktu, çünkü daha önce hiç-
bir komünist ülkede çalışmamıştı. Belki
daha önce böyle bir tecrübemiz olsaydı,
bu kafanın ne olduğunu anlayabilirdik.
Dediğim gibi, işten çıkartma mefhumu
bile yoktu. Adama “İşten çıkartıldın, taz-
minatın burada” diyorsunuz, anlamıyor.
Ertesi sabah yine işe geliyor.
HMB bünyesindeki işçi ve mühendisler,
bilgi ve tecrübe bakımından beklenen dü-
zeyin çok altındaydı. Mevzuat Türkiye’den
eleman getirilmesine izin vermediğinden
Tekfen’in yetişmiş işgücünü kullanma
imkânı da yoktu. Tekfen yönetimi, bu han-
dikapın çözümünü Alman işçi ve mühen-
dis gruplarını yetiştirmek üzere Türkiye’ye
getirmekte bulmuştu. Örneğin 1993 Ağus-
tos’unda getirilen 155 kişilik bir ekip staj
yapmak üzere otoyol, konut ve metro şan-
tiyelerine dağıtılmış ve ağır sanayi, sanayi
yapıları ve mühendislik konularında eğiti-
me tabi tutulmuştu.
6
Osman Birgili’ye göre Almanya, iki ülkenin
birleşmesi nedeniyle büyük bir imar hare-
keti ve inşaat patlaması bekleyen Tekfen’in
bu konudaki tahminlerini de yanıltmakta
gecikmemişti:
HMB satın alındığında, rotasını Tek-
fen prensiplerine göre değiştirmek üzere
Almanya’ya yollanan ilk ekibin içindey-
dim. Tek kelime Almanca bilmeden, yüz-
me bilmeyen çocuğu denize atıp yüzme
öğretir gibi o ülkeye gittik. Gider gitmez
de nasıl büyük bir denizin içine düşmüş
olduğumuzu anladık. Birleşme ile Doğu
oğu Almanya’da gizli işsizlik
vardı. Yani on kişi, bir kişinin ya-
pacağı işi yapıyor. Çünkü sosyalist
devlet anlayışı içinde herkesin bir
işi var. Bu burada çalışıyor, o şu-
rada çalışıyor ama adam geliyor,
sabahtan akşama kadar hiçbir şey
yapmadan oturup parasını alıyor.
HMB’de yaşadığımız olaylarda bizi
o kadar şaşırtan şeyler olmuştu
ki! Örneğin ilk başta şirketin ba-
şındaki Alman genel müdür ile
şoförünün konuşması beni çok
şaşırtmıştı. Şoför, müdüre “Sen”
diye hitap ediyor ki, Almancada bu
çok önemlidir. Ben tabii şaşırdım,
dedim ki şoföre “Sen genel mü-
düre niye böyle hitap ediyorsun?”
“Ne var, o benim kapı komşum”
dedi. “Biz aynı apartmanda yan
yana oturuyoruz.” Sosyalist sistem
içinde herkes dümdüz. İster genel
müdür ol, ister şoför ol, aldığın
mesuliyete göre insanlar arasında
bir ayrım yok. İkiniz de 60 metre-
kare evde oturacaksınız. Bir ayrım
yapmadan, insanları tekdüze raflar
içerisine yerleştirmeye çalışmışlar.
Bu bizi çok etkilemişti. Bu düşünce
yapısı ve bu şekilde bir muameleye
tabi olmak kabul edebileceğiniz bir
şey değil. Dolayısıyla ne biz onlara
adapte olabildik, ne de onlar bize.
Bu şekilde büyük kayıplara uğradık.
D
Ahmet İpekçi
HMB’de yaşadığımız olaylarda bizi o kadar şaşırtan şeyler oldu ki!
Dolayısıyla ne biz onlara adapte olabildik, ne de onlar bize.
ekfen yöneticilerinin deneyim-
leri sayesinde kısa zamanda yoluna
konulacağı düşünülen HMB şirketi,
katı kanunlar, sosyalist rejimden
kalma verimsiz çalışma düzeni ve
kültürel uyumsuzluk gibi nedenler-
le beklenenden çok daha fazla
zaman ve emek gerektirmişti.
Solda, HMB’de büyük emeği geçen
yöneticilerden Cahit Oklap.
T